臨礦集團結(jié)合自身實際,確立了2013年“一二三四”的發(fā)展思路,即突出“管理提升”一個主題,實施“增收增效、轉(zhuǎn)型升級”兩大突破,實現(xiàn)“更快速度、更好質(zhì)量、更高效益”三個統(tǒng)一,努力增強危機生存、市場競爭、資本運營和可持續(xù)發(fā)展“四個能力”。

　　實施“五大重點工程”,全面提升管理水平。我們采取“管控+改革”雙管齊下的模式,專項提升,以點帶面,推動整體工作快速提升。一是實施安全保障工程。針對安全管理中的新情況、新問題,突出抓好班組長、安監(jiān)員和技術(shù)人員“三支隊伍”建設(shè),強化以總工程師為主的技術(shù)保障體系,單位主要負責人“回歸”管理本質(zhì),集中精力抓安全、抓經(jīng)營,以專業(yè)化的管理提升安全整體工作水平。二是實施效益倒逼工程。鞏固支撐點,提升增長點,找出風險點,減少虧損點。對創(chuàng)效能力較強的單位制定高效益、高增長目標；對新投產(chǎn)項目或有新產(chǎn)能釋放的單位制定達產(chǎn)達效、擴量增效目標,盡快加大產(chǎn)出釋放,發(fā)揮經(jīng)濟效益和投資效益,實現(xiàn)投資回報；對經(jīng)營微利單位確立最佳運營方案,倒逼采場,倒逼人員,實現(xiàn)效益開采；對虧損單位,采取專項整頓措施,對口幫扶,對標整頓,重點突破。三是實施內(nèi)部市場化工程。按照“制度化、規(guī)范化、標準化、透明化”的要求,全面引入市場機制,劃小內(nèi)部核算單位,著力構(gòu)建集團公司、礦(廠)、區(qū)隊(車間)、班組和個人五級市場體系,把內(nèi)部之間的產(chǎn)品、勞務(wù)及服務(wù)形成買賣關(guān)系,形成經(jīng)營目標、內(nèi)部價格、內(nèi)部核算、信息化管理、業(yè)績考核“五位一體”的全新經(jīng)營機制。四是實施瘦身健體工程。按照“輕資產(chǎn)重效率、輕人員重效益”的原則,以經(jīng)濟效益倒逼采場、車間,大力實施勞動用工規(guī)范、清理和整頓,嚴格控制臨時性、替代性、輔助性崗位用工；大力實施“裝備換人、技術(shù)減人、機制替人”,大力加強工作面安撤、快速掘進、設(shè)備維護租賃、后勤服務(wù)等各類專業(yè)化隊伍建設(shè)；大力清理不能創(chuàng)造價值的機構(gòu)和崗位,加速內(nèi)部調(diào)劑流動和富余勞動力轉(zhuǎn)移,打造用人少、效率好、人均高的優(yōu)勢。五是實施均量提升工程。按照“做大增量,做優(yōu)存量,落實減量,提升均量”的思路,建立以人均為導向的考核體系,以人均倒逼人員,將人均產(chǎn)量收入創(chuàng)效能力、人均占有資產(chǎn)資金等均量指標納入對各單位的經(jīng)營業(yè)績考核責任目標,與單位工資總額、領(lǐng)導人員的薪酬收入以及評先樹優(yōu)等緊密掛鉤。

　　構(gòu)建“五大支撐體系”,加快轉(zhuǎn)型升級步伐。一是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)支撐體系。按照“立足煤而不依賴煤,跳出煤而不拋棄煤”的思路,在轉(zhuǎn)型路徑選擇上,從以煤為主的一元發(fā)展戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)向以比較優(yōu)勢為基礎(chǔ)的多元化發(fā)展格局,奠定轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)；從以產(chǎn)量增長為導向的資源驅(qū)動發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)基地園區(qū)為導向的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展模式,明確轉(zhuǎn)型的方向；從著眼于企業(yè)自身的發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟互動的發(fā)展模式,拓展發(fā)展的空間；從單區(qū)域挖潛型發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)鏈延伸和價值鏈整合為導向的產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展模式,優(yōu)化資源的配置；從封閉整合發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向開放式橫向聯(lián)合、戰(zhàn)略合作的發(fā)展模式,提升轉(zhuǎn)型的質(zhì)量,切實增強企業(yè)的核心競爭力。二是構(gòu)建項目支撐體系。依靠規(guī)模擴張,優(yōu)化資源配置,集中人財物力建設(shè)大項目、好項目,著力打造以煤炭為主,鐵礦、玻纖、煤機、物流五大產(chǎn)業(yè)均衡發(fā)展的競爭比較優(yōu)勢。全年投資43億元,確保陜甘蒙煤炭和物流項目投產(chǎn)運營,鳳凰山鐵礦2015年建成投產(chǎn),澳洲RCI公司加快現(xiàn)場勘探開發(fā)工作,盡快形成新的經(jīng)濟增長點。三是構(gòu)建資源支撐體系。堅持買大資源、上大項目、辦大基地、搞大轉(zhuǎn)化的集約發(fā)展思路,煤炭和鐵礦板塊按照省內(nèi)、省外和海外五個“千萬噸礦業(yè)基地”的建設(shè)總布局,采取“差異化”的開發(fā)策略,大力開發(fā)轉(zhuǎn)化能力強、安全有保障的優(yōu)質(zhì)高效資源,實現(xiàn)產(chǎn)能和效益的“雙接替”。以澳大利亞公司為平臺,加快推進在全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略資源布局和開發(fā),加快國際化發(fā)展步伐。四是構(gòu)建效益支撐體系。依靠內(nèi)涵發(fā)展,徹底改變依賴外延擴張、分散經(jīng)營、粗放管理的舊有增長模式,著力打造精益管理型、質(zhì)量效益型、穩(wěn)健增長型、核心競爭力強、綜合實力強的“三型兩強”企業(yè)。五是構(gòu)建資本支撐體系。依靠產(chǎn)融結(jié)合,大力探索資本層面和資產(chǎn)層面的交叉投資、兩手運作的新路子,著力打造資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化的“雙輪驅(qū)動”機制。創(chuàng)新資本運作模式,超前籌劃玻纖、鐵礦板塊以及海外煤炭板塊上市融資的路徑和方法,爭取通過上市運作,加快培育更具競爭力的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展優(yōu)勢。

　　創(chuàng)新“五個管理模式”,全面激發(fā)發(fā)展活力。一是創(chuàng)新商業(yè)運行模式。以“關(guān)注客戶價值,提升企業(yè)價值”為中心,制定商業(yè)模式創(chuàng)新推進方案,明確工作重點和推進措施,提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同盈利能力,提高客戶鏈條的服務(wù)保障能力,增強差異化競爭能力和水平。二是創(chuàng)新成本管控模式。牢固樹立“省下的就是純賺的”的思想,嚴格遏制各類成本費用支出。通過持續(xù)創(chuàng)新和努力,確保全年非生產(chǎn)性開支同比下降10%,“兩金”占銷售收入比重同比下降20%以上,切實提高經(jīng)濟運行的質(zhì)量和效益。三是創(chuàng)新績效考核模式。在集團公司和二級單位全面推行績效考核工作,將經(jīng)營計劃、財務(wù)指標、關(guān)鍵任務(wù)等與各單位、各處室緊密掛鉤,增加“浮動考核”比重,對各類人員實施差異化考評和全方位評價。四是創(chuàng)新人才激勵模式。把打造戰(zhàn)略、管理、技術(shù)三支人才隊伍作為事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的十分重要的位置來抓,繼續(xù)完善多元晉升通道和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,加快實施“十、百、千”人才工程,健全完善考核評價激勵約束體系,充分調(diào)動各個層面的積極性和創(chuàng)造性。五是創(chuàng)新科技研發(fā)模式。完善資金投入、考核獎懲機制建設(shè),建立技術(shù)難題招標運營機制,扎實推進創(chuàng)新平臺建設(shè)。

來源：大眾日報